1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？ 

　　从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，任总赞同的观点往往与多数人不同。如，任总就曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识。不少干部和员工很困惑，不知道任总在想什么，任总为什么要这样说？ 

　　1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，在市场总所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场总全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？ 

　　为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？设计小组花了半年时间，辛辛苦苦搞出了一套职务工资体系，然而，当把具体的人往工资体系中套时，难题又出现了，有些员工不值他那份职务的钱（是让人适合职务，还是让制度适合人？）过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？ 

　　1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO－9001标准。使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不分导致组织的僵化？ 

　　显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。 

　　这个纲领性的文件是什么，任总称它为华为公司的基本法。 

　　纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。这一百多的中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。我国的企业就象是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。美国的泰勒制，德国的业益生产，日本的准时生产......，都试过了。结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。看来，种籽、土壤、空气、水份怎么调配，还得靠我们自己去摸索创造。 

　　在经历了十几年的改革开放后，在即将跨入新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？