１９９４－１９９５年，为了生存，联想更多强调员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳”，要不断创造新的业务记录，“把５％的希望变成１００％的现实”，这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人；１９９６－１９９８年，联想由“求生存”的目标转移到“求发展、求规模、求效益”上来，为了做到更好地把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，于是强调“严格”文化；１９９９－２０００年，企业规模更大了，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调、需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神层面上来，于是联想提出了“亲情”文化???平等、信任、欣赏、亲情。此时，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。
    
    创造“湿润的空气”
    
    联想从小到大的发展过程中，成功的一个重要原因是年轻气盛，公司于是在不断的出错和改错中成长起来，因此在工作中强调严管理。但是由于企业发展得太快，很多、很重要、很大的事情都是由年轻人去做。年轻人尽管有朝气，但在管理和做事方面更多地体现出刚性有余，柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，造成整个公司的“湿度”不够。
    
    说起联想的亲情文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情并不一定是很大的事情，事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法：很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？
    
    掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。